Mensen krijgen vaak maar weinig energie van veranderen. Veranderingen binnen organisaties, op welke afdeling dan ook, roepen vragen op, brengen weerstand met zich mee en kunnen leiden tot demotivatie en zelfs het vertrek van mensen.

Traditioneel vinden veranderprocessen plaats omdat een bepaald 'probleem' om wat voor reden dan ook opgelost moet worden. Neem een kwaliteitsafdeling die beneden peil functioneert. Medewerkers worden niet of nauwelijks betrokken, doen niet wat van hen gevraagd wordt en er is weinig ruimte voor eigen initiatief. Daarbij komt ook nog dat de kwaliteitsmanager zelf alle beslissingen neemt en taken top-down delegeert. Er is verandering nodig, maar niemand heeft een idee over hoe de afdeling mee te krijgen.

De meeste traditionele benaderingswijzen leggen de aandacht op wat er nog niet is en wat er allemaal nog moet in de organisatie. Het is in feite een formulering van een negatief doel, namelijk het niet meer willen van een probleem. Het vertrekken vanuit een negatief doel leidt zelden tot positieve resultaten. Het is dus nodig om een positief doel te formuleren, zoals 'initiatief en betrokkenheid'.

De vraag is met welke aanpak je toewijding kunt realiseren. Dat begint met aandacht geven aan mensen, want alles wat je aandacht geeft groeit. Kiezen voor een positieve toon benadrukt de positieve elementen van hun handelen en zorgt dat ze van daaruit kunnen groeien. Het is dus verstandig om uit te gaan van wat mensen kunnen en willen in plaats van te beklemtonen wat ze niet kunnen en wat er allemaal nog moet in een organisatie. Een dergelijke positieve aanpak kent 4 stappen: Discovery, Dream, Design en Destiny (gebaseerd op Waarderend Veranderen). Deze vier stappen moeten met alle betrokkenen doorlopen worden, waarna er een gezamenlijk doel is om aan te werken.

Stap 1: Discovery.

In het voorbeeld nodigt de kwaliteitsmanager alle medewerkers uit om te kijken naar wat er op dit moment goed gaat. Er wordt bewust stilgestaan bij wat er al is en wat medewerkers waarderen in hun werk. De manager (of facilitator) stelt vragen als:

• Wat gaat er op dit moment goed?
• Op een schaal van 1 tot 10: wat is het succes van deze afdeling?
• Hoe hebben we het succes behaald?
• Waaruit merken we dat?
Door bewust hierop te focussen komen medewerkers in een positieve stemming, wat van grote invloed is op het eindresultaat. De kwaliteitsafdeling in kwestie blijkt heel goed te zijn in het snel beantwoorden van alle vragen.

Stap 2: Dream

Hierin gaan medewerkers van de kwaliteitsafdeling bij zichzelf na wat hun ideale situatie zou zijn. Niets is te gek in deze fase, out-of-the-box denken moet worden gestimuleerd. De manager (of facilitator) stelt vragen als:
• Wat zouden we het liefst willen betekenen voor de organisatie?
• Waar geloven we in?
• Wat willen we onze klanten beloven?
Uiteindelijk wordt er gezamenlijk een statement voor de toekomst, bijvoorbeeld een jaar na de sessie, vastgesteld. Dit moet zo concreet mogelijk en op een bevestigende manier worden gedaan. De kwaliteitsafdeling komt tot: 'Wij ondersteunen de organisatie maximaal met kennis over kwaliteit en hebben goede onderlinge sociale contacten'.

Stap 3: Design

De start van deze stap is het statement van de vorige stap. Hier wordt bekeken wat er nodig is om dit doel te behalen. Door bewust met deze stap aan de slag te gaan, heb ik gemerkt dat gestelde doelen vaak veel eerder worden behaald dan de gestelde termijn. De manager (of facilitator) stelt vragen als:
• Wat zijn de kritische succesfactoren?
• Welke sterktes/zwaktes moet aangepakt worden ?
• Welke belemmeringen moeten worden weggenomen?
Het resultaat van deze fase is dus een soort ontwerp. In het voorbeeld van de kwaliteitsafdeling is een kritische succesfactor dat de organisatie zich bewust moet worden van nieuwe richtlijnen en kwaliteitseisen.

Stap 4: Destiny

In deze stap wordt een verbeelding van dit ontwerp gemaakt. Dit kan bijvoorbeeld een metafoor of 'mood bord' zijn, waarop met behulp van allerlei beelden het design uit stap 3 weergegeven is. Hierdoor blijft het niet alleen bij dromen en ontwerpen, maar krijgen medewerkers een gevoel bij het doel en kunnen ze zich beter focussen om dit doel te realiseren. De metafoor of het 'mood bord' fungeert dus als een anker voor houvast en roept steeds opnieuw het verlangen naar de droom op. In het betreffende voorbeeld van de kwaliteitsafdeling is een plaatje gemaakt van een helpende hand met daarop alle benamingen van protocollen.

Deze aanpak is zo succesvol omdat alle betrokkenen een stappenplan bewandelen waarin iedereen input kan geven. Door te beginnen met positieve verhalen in plaats van te kijken naar zaken die minder goed gaan, krijgen mensen energie, vooral omdat er ruimte is voor hun eigen verhaal. Erg belangrijk hierbij is het uiten van waardering door de leidinggevende en het respect voor persoonlijke ideeën en verhalen.

Door positieve zaken aandacht te geven, vooral in het begin maar ook gedurende de rest van de stappen, groeien de positieve zaken en gaan ze overheersen. Kortom, waarderend veranderen is de aanpak om medewerkers te betrekken en ze nieuwe kansen te laten zien. Met deze vier stappen en vragen kun jij toewijding voor verandering creëren en daarmee succes versterken.