Elke organisatie, van kleine onderneming tot grote multinational, kan ermee te maken krijgen: een doorstart of reorganisatie. De klap daarvan kan maanden, soms zelfs jaren doorklinken. Onlangs sprak ik een directeur over het faillissement en de overname van zijn installatiebedrijf en de vreselijke gevolgen voor zijn personeel. Iedereen binnen het bedrijf praat er nu nog vaak over, terwijl de doorstart al in 2008 plaatsvond. Hij vroeg zich af waarom het toch leek alsof het gisteren was gebeurd in plaats van vier jaar geleden.

Onzekerheid

Na de aankondiging van grote veranderingen volgt vaak een onzekere periode voor medewerkers, met veel vragen: ‘Zit ik erbij?’ en ‘Wat betekent dit voor mijn toekomst?’. Niet alleen vóór, maar vooral na aankondiging zitten medewerkers met veel vragen en onzekerheden. Dat gaat ten koste van de energie, betrokkenheid en prestaties van medewerkers. Iedereen betaalt zijn prijs. Boventalligen worden beroofd van hun baanzekerheid en -veiligheid. Achterblijvers worden beroofd van hun vertrouwde werkomgeving en worden overladen met het werk van de ex-collega’s. Verzuim en verloop liggen op de loer.

Het is zaak om de aanpassing zo kort mogelijk te laten duren. Geen drie tot vier jaar zoals in het voorbeeld van het installatiebedrijf, maar een half tot één jaar. Maar hoe komt de organisatie snel weer op stoom? Ik geef je een stappenplan voor doorstart, dat ik regelmatig samen met HR inzet om de achterblijvers te verbinden met de organisatie. De kern van het stappenplan is dat met duidelijkheid en met aandacht van direct leidinggevenden de teams en de individuele medewerkers geholpen worden om de draad weer op te pakken en prestaties te leveren:

Stap 1: Maak onderscheid tussen verandering en transitie

Een doorstart of reorganisatie is een verandering, waarvan het moment en aanpak te plannen is. Het op kracht komen en weer met plezier werken is een proces – een transitie naar de nieuwe manier van werken. Dit proces verloopt in drie fasen: starten met het verlies (de prijs van de doorstart), vervolgens een hoop verwarring en tenslotte de eerste kleine successen.

Stap 2: Breng in kaart wat de prijs is die de achterblijvers betalen

Inventariseer waarom je verwacht dat achterblijvers niet meer zo gemotiveerd zijn. Daarbij kan het gaan om het verlies van een vertrouwde werkomgeving, verandering van taken en bevoegdheden, werkdruk, hulpmiddelen die niet meer blijken te werken (systemen, gereedschappen). Dit maakt duidelijk welke verliezen worden geleden en daardoor kunnen deze ook bespreekbaar worden gemaakt (in stap 4).

Stap 3: Train middenmanagers en teamleiders in het bieden van emotionele steun

Hier ligt de sleutel voor een snelle aanpassing. De middenmanagers staan het dichtst bij de medewerkers en hebben een voorbeeldfunctie. Bij crises zoals een reorganisatie kijken mensen vooral naar hun direct leidinggevende. Hoe gaat hij of zij om met alle vragen en bezorgdheden? Weten de middenmanagers welke ondersteuning nodig is? En welke perspectieven juist wel of niet geboden moeten worden? Als een leidinggevende iets belooft wat niet waargemaakt kan worden of juist geen aandacht besteed aan vragen en zorgen, ontstaat er onnodig veel weerstand en vertraging.

Stap 4: Plan periodieke gesprekken met alle medewerkers na de eerste aankondiging

De periodieke gesprekken dienen ervoor om de verliezen openlijk te bespreken en te achterhalen wat er leeft bij het team en de individuele medewerker. Het is van belang om vanuit HR de gesprekken goed voor te bereiden (zacht op de relatie en hard op de inhoud) en daarvoor leidinggevende te trainen in deze vaardigheden (stap 3).

Stap 5: Herstel het vertrouwen met het maken van plannen

Zorg ervoor dat je binnen een maand na aankondiging concrete acties voor de teams opstelt. HR kan hierin een coördinerende rol spelen. Ook kan HR samen met de leidinggevende een persoonlijk plan voor de achterblijvers maken, waarin vooruitzichten worden geboden.

Stap 6: Concretiseer alle informatie in het eerste jaar na de reorganisatie

Stop niet na enkele maanden met actief luisteren, maar ga juist door met het voeren van extra individuele- en teamgesprekken. De betrokkenheid van medewerkers zal weer groeien als er echt naar hen geluisterd wordt.

Stap 7: Deel het succes met het team

Laat zien dat de organisatie weer presteert en succesvol is. Daarmee creëer je weer het wij-gevoel van voor de doorstart of reorganisatie. Bovendien maak je duidelijk wat het effect van de doorstart en reorganisatie is geweest.